Sumário
A mídia paga está no caminho certo, o tráfego orgânico está seguindo na direção certa e as campanhas estão sendo entregues no prazo. As vendas ainda dizem que o pipeline não é bom o suficiente.
A incompatibilidade geralmente está acima do nível dos canais. O marketing pode atingir suas próprias metas enquanto se distancia da prioridade de crescimento que importa para a liderança.
Esse desvio geralmente começa após uma mudança de direção. A empresa passa a atender o segmento premium, entra em uma nova região, promove um serviço de maior margem ou começa a competir por contas maiores. No entanto, o site ainda fala com o comprador de ontem. A mídia paga continua buscando a mesma demanda. Os materiais de vendas contam uma história um pouco diferente. Os relatórios recompensam o volume porque o volume é o que a equipe sempre reportou.
A estratégia de marketing pode ainda existir. Os negócios seguiram em frente.
Antes de investir mais um dólar em aquisição, a liderança precisa saber se o marketing reflete a próxima etapa dos negócios.
As prioridades de crescimento têm prazo de validade
Um objetivo de crescimento deve mudar o que o marketing faz.
Se a liderança decidir que a próxima etapa de crescimento virá de contas maiores, as consequências deverão aparecer em toda a empresa: seleção de clientes, posicionamento, provas, investimento em aquisição, conversas de vendas e a maneira como o desempenho é avaliado.
Se essas escolhas permanecerem as mesmas, a prioridade de crescimento não foi muito além da reunião de liderança.
Há muitas razões inocentes para isso. As campanhas existentes têm impulso. As agências têm escopos de trabalho. As equipes têm metas. As alterações no site levam tempo. Um canal que gerou leads no ano passado continua recebendo orçamento porque ninguém quer desligar algo que parece estar funcionando.
Um bom exemplo é Holly Construction. A empresa decidiu buscar mais trabalhos nos setores de educação e governo, enquanto sua presença digital ainda se inclinava fortemente para projetos de vinícolas e salas de degustação. Esses mercados estabelecidos ainda tinham valor, mas as prioridades de crescimento da empresa haviam mudado para trabalhos nos setores de educação e governo. A reformulação do site, do programa de busca e do conteúdo de apoio em torno da nova direção coincidiu com um aumento de 106% nas pessoas que ligavam pela primeira vez e de 76% nas sessões orgânicas durante o período de reposicionamento.
Uma mudança na direção dos negócios deve ser visível no direcionamento, no conteúdo, na busca, nos materiais de vendas e na mensuração.
Seu comprador precisa defender a decisão depois de sair do seu site
O marketing nos estágios finais tem uma função diferente da descoberta inicial.
Um comprador que está comparando fornecedores de peso já conhece a categoria. Mais educação introdutória não resolverá a decisão. Ele precisa de evidências suficientes para avaliar o risco, defender o investimento internamente e entender o que escolhê-lo exigirá da própria organização.
A pesquisa da Forrester sobre quase 18.000 decisões de compra empresarial mostra o quanto o processo de compra se tornou concorrido. Uma compra média envolve 13 stakeholders internos e nove participantes externos. Compras atua como tomadora de decisão em 53% dos ciclos de compra, enquanto mais de 60% dos compradores usam alguma forma de teste para reduzir o risco antes de se comprometerem.
Portanto, o CEO que lê sua proposta pode estar considerando o potencial de crescimento, enquanto as finanças analisam o retorno, as compras revisam os termos e um líder operacional se pergunta quanta disrupção a implementação criará.
Provas genéricas não sustentarão todas essas conversas.
O conteúdo para a fase de decisão precisa responder a perguntas como:
- O que mudou para um cliente em uma situação comparável e em que medida?
- O que a implementação exige da equipe do comprador?
- Quais são os limites do contrato, incluindo o que não está incluído?
- Em quanto tempo o cliente deve esperar ver evidências de progresso?
- O que poderia impedir o plano de funcionar?
Um estudo de caso que diz que um cliente ficou “muito satisfeito com os resultados” não faz muito trabalho aqui. Um resultado documentado, as condições por trás dele e um relato claro do que precisou mudar são muito mais difíceis de descartar.
A consistência entre os canais se tornou uma questão de receita
A versão antiga do marketing omnicanal tratava, em grande parte, de presença: aparecer em lugares suficientes para continuar visível.
O mais recente Global B2B Pulse da McKinsey constatou que os compradores usam, em média, 10 pontos de contato durante uma compra. Com base nas respostas de quase 4.000 tomadores de decisão em 13 países, a pesquisa também constatou que informações inconsistentes são um dos principais motivos pelos quais os compradores trocam de fornecedor.
Um negócio pode ser perdido mesmo quando nenhum ponto de contato individual parece obviamente ruim.
O site promete um serviço consultivo. A proposta parece um pacote padrão. Uma publicação de executivo fala sobre um mercado, enquanto o perfil corporativo enfatiza outro. Vendas apresenta um cronograma que não corresponde à página do serviço. O preço chega sem o contexto necessário para explicar por que uma opção custa mais.
Cada inconsistência obriga o comprador a descobrir em qual versão da empresa acreditar.
No fundo do funil, essa fricção é especialmente cara porque a empresa já pagou para conquistar atenção, credibilidade e consideração. Um prospect que compara dois fornecedores confiáveis não precisa de muita confusão para escolher aquele que parece mais fácil de entender e de defender.
Analise a experiência de compra horizontalmente, e não canal por canal. Leia em sequência o anúncio, a página, o estudo de caso, a apresentação de vendas, a proposta e o acompanhamento. A questão é se eles soam como departamentos diferentes ou como uma única empresa.
O posicionamento deve se tornar mais preciso à medida que o comprador se aproxima de uma decisão
Muito posicionamento fica mais fraco perto da venda.
O site pode apresentar um argumento claro sobre quem a empresa ajuda e o que ela faz de diferente. Depois, a proposta chega e recua para uma linguagem segura: equipe experiente, serviço personalizado, processo comprovado, suporte dedicado.
Os concorrentes estão dizendo praticamente a mesma coisa.
Um posicionamento forte dá às vendas algo específico para levar à decisão final. Ele pode vir da experiência no setor, de um modelo operacional específico, de expertise proprietária, da velocidade de implementação, de menor risco, do acesso a talentos seniores ou de uma capacidade documentada de resolver uma categoria difícil de problema.
Qualquer que seja a fonte, ela precisa de evidências.
Um teste mais forte é saber se um prospect conseguiria repetir a diferença para um CFO amanhã sem precisar do seu vendedor na sala.
Se não conseguir, o posicionamento provavelmente não está fazendo trabalho suficiente.
Mais leads podem ocultar o problema errado
O volume de leads é sedutor porque é fácil de ver.
Um mês com 80 consultas parece mais saudável do que um mês com 55. Mas a empresa não deposita preenchimentos de formulário. Se menos desses 80 prospects se encaixam na conta-alvo, chegam a uma proposta ou se tornam clientes, a aquisição ficou mais ocupada em vez de melhor.
A taxa de oportunidades qualificadas, a aceitação por vendas, a taxa de propostas, a taxa de ganho, o tamanho do negócio, o tempo para fechar e os motivos para perder negócios contam uma história diferente das métricas de canal. Nenhuma deve ser analisada isoladamente. Juntas, elas podem mostrar se o marketing está atraindo a demanda certa e se a promessa sobrevive ao processo de vendas.
Negócios perdidos merecem o mesmo escrutínio.
Uma perda recorrente por preço pode apontar para uma comunicação de valor fraca, e não para o próprio preço. Negócios que estagnam após a avaliação técnica podem indicar provas ausentes. Um forte interesse inicial seguido de silêncio pode expor uma preocupação com a implementação que ninguém abordou cedo o suficiente.
Esses padrões devem voltar para o marketing.
E, quando os prospects chegam após realizarem uma pesquisa independente substancial, o acompanhamento precisa dar continuidade à decisão que eles já estão tomando, em vez de reiniciar a educação sobre a categoria.
A IA pode tornar o desvio estratégico mais difícil de perceber
A IA tornou a produção barata.
Uma equipe pode criar mais variações de campanha, mais conteúdo, relatórios mais rápidos e acompanhamentos mais personalizados sem adicionar um número equivalente de pessoas. Nada disso garante que o trabalho esteja direcionado ao comprador ou à prioridade de negócio certa.
Mais produção pode até disfarçar uma direção fraca, porque os painéis ficam mais movimentados enquanto as premissas subjacentes recebem menos escrutínio.
A IA é particularmente boa em encontrar padrões que uma equipe ocupada talvez nunca examine manualmente.
Compare transcrições de chamadas de negócios ganhos e perdidos para identificar objeções recorrentes. Revise as notas do CRM em busca de padrões em oportunidades de alto valor. Verifique se a linguagem nas páginas de serviços corresponde às perguntas que os compradores levam às vendas.
A tecnologia deve ajudar as equipes a agir com base em evidências mais cedo.
Cinco perguntas a resolver antes de aprovar mais investimentos em marketing
As discussões sobre orçamento ficam mais claras quando a liderança consegue responder a cinco perguntas sem recorrer a um relatório de canal.
| Pergunta da liderança | O que uma resposta pouco clara pode revelar |
|---|---|
| De onde esperamos que venha a próxima etapa de crescimento? | O marketing ainda pode estar estruturado em torno de um mercado, oferta ou mix de clientes mais antigo. |
| Qual situação de compra nos torna especialmente confiáveis? | O direcionamento pode descrever um perfil demográfico em vez de um motivo para comprar agora. |
| Que evidência ajuda um comprador a defender a escolha por nós? | A mensagem pode gerar interesse sem reduzir o risco nos estágios finais. |
| Onde nossa história muda entre a descoberta, as vendas e a proposta? | As equipes podem estar criando contradições que o comprador precisa resolver. |
| Qual indicador posterior nos faria mudar os investimentos? | Os relatórios podem descrever a atividade sem dar à liderança uma base para realocar o orçamento. |
Uma resposta fraca não significa automaticamente que todo o programa de marketing precisa ser reconstruído. Ela indica onde investigar antes de aumentar os investimentos.
Às vezes, a solução é uma página de serviço mais precisa. Às vezes, são melhores provas, um público diferente, uma mudança na qualificação de leads ou uma proposta que finalmente reflita o posicionamento usado para conquistar a atenção do comprador.
A estratégia deve mudar o que recebe financiamento
A estratégia se torna real no orçamento. Quando as prioridades de crescimento mudam, os investimentos em marketing, as mensagens, as escolhas de canal e o acompanhamento de vendas devem mudar com elas.
Os problemas mais difíceis geralmente estão entre as equipes. Uma decisão de direcionamento tomada pela liderança pode surgir mais tarde como baixa qualidade de leads, menores taxas de propostas ou vendas mais lentas. Tratar cada sintoma separadamente deixa a questão original intacta.
Antes de adicionar orçamento, identifique onde o plano atual está perdendo impulso e corrija esse ponto primeiro. Se a resposta não estiver clara internamente, uma conversa com um Consultor WSI pode ajudar a testar o plano em relação às suas prioridades de crescimento, ao comportamento do comprador e ao desempenho de vendas. Você deve sair com uma visão mais clara do que corrigir primeiro, do que pode esperar e de onde o próximo investimento tem a melhor chance de melhorar o crescimento.
FAQs: Diagnosticando o desempenho de marketing antes de adicionar mais orçamento
Por que o marketing pode parecer bem-sucedido enquanto o pipeline ainda parece fraco?
As métricas de canal podem melhorar mesmo quando o marketing está atraindo os compradores errados ou apoiando uma prioridade de crescimento desatualizada. A qualidade do pipeline depende do que acontece após o clique, incluindo a adequação do comprador, a aceitação pelas vendas, o avanço das propostas e a taxa de ganho.
O que devo verificar antes de aumentar meu orçamento de marketing?
Comece pelo resultado de negócio que deseja mudar e, em seguida, acompanhe como o direcionamento, o posicionamento, a atividade de canal e o acompanhamento de vendas o apoiam. Se uma parte dessa cadeia estiver desalinhada, mais investimento pode simplesmente empurrar mais volume pelo mesmo ponto fraco.
Como sei se estamos direcionando os compradores certos?
Olhe além dos cargos e dos rótulos de setor. O teste mais forte é saber se o seu marketing reflete a situação que deixa alguém pronto para comprar, o problema que essa pessoa precisa resolver e as evidências de que ela precisa antes de poder aprovar a decisão internamente.
Por que o posicionamento se torna mais importante perto do fim do processo de vendas?
Os compradores nos estágios finais estão comparando opções confiáveis, portanto alegações amplas sobre experiência ou serviço raramente os ajudam a escolher. Um posicionamento claro lhes dá um motivo específico para preferir um fornecedor e torna essa escolha mais fácil de explicar às finanças, às compras ou a outros stakeholders.
Quais métricas de marketing são mais úteis para decisões da liderança?
Métricas como taxa de oportunidades qualificadas, aceitação por vendas, taxa de propostas, taxa de ganho, tamanho do negócio e tempo para fechar mostram se o marketing está criando negócios que vale a pena perseguir. Tráfego e engajamento ainda têm valor diagnóstico, mas não devem carregar todo o peso de uma decisão orçamentária.
A IA pode ajudar a identificar por que o desempenho de marketing estagnou?
Sim, especialmente quando a IA é usada para analisar evidências existentes em vez de simplesmente criar mais produção. Analisar conversas de negócios ganhos e perdidos, notas de CRM, objeções de compradores e oportunidades estagnadas pode revelar padrões que apontam para problemas de direcionamento, mensagem ou processo de vendas.
Fonte: WSI World
Autor: Cheryl Baldwin
